Sektörden bağımsız bir ekip düşünelim.
Bu ekipte konusunda uzman, tecrübeli, süreçlere hâkim, şirket çalışanlarının sevdiği ve değer verdiği bir personel var. Bir süre sonra bölüm yöneticiliği pozisyonu boşalıyor ve bu göreve ekip içinden bu çalışan atanıyor.
Bu atamanın son derece doğal bir tercih olduğu konusunda hemen herkes hemfikir olacaktır.
İşi biliyor, süreçleri tanıyor, ekip arkadaşlarının güçlü ve gelişmeye açık yönlerini gözlemlemiş. Üstelik kurum kültürünü de şirket dışından istihdam edilecek birinden çok daha iyi tanıyor.
Tüm bu olumlu yönlere rağmen neden bazı çalışanlar, kendi ekiplerinin yöneticisi olduklarında beklenmedik sorunlarla karşılaşabiliyor?
Bu soruya verilebilecek en sağlıklı cevap, değişenin yalnızca pozisyon olmadığını fark etmekte yatıyor olabilir.
Düne kadar aynı masanın etrafında oturan, benzer sorunlardan yakınan, birbirleriyle özel konularını paylaşan, hattâ zaman zaman yöneticilerini birlikte eleştiren insanlardan biri, ertesi gün diğerlerinin performansını değerlendiren, iş dağıtan ve gerektiğinde onlar adına karar veren kişi hâline geliyor.
Organizasyon şemasındaki değişiklik bir günde gerçekleşiyor.
O günü takip eden günlerde insanların birbirleriyle yeniden kurdukları ilişki ise aynı hızda değişmiyor.
Yeni yöneticinin artık sahip olduğu yetki, eski ilişkilerin de farklı bir gözle değerlendirilmesine yol açabilir. Daha önce yakın olduğu bir ekip arkadaşına önemli bir görev vermesi, o kişinin yetkinliğinden ziyade aralarındaki yakınlığa bağlanabilir. Geçmişte anlaşmazlık yaşadığı bir çalışana verdiği olumsuz geri bildirim ise yönetsel bir değerlendirmeden çok kişisel bir hesaplaşma olarak algılanabilir.
Dolayısıyla yeni yöneticinin önceliklerinden birinin yalnızca adil davranmak değil, adil olduğunun ekip içinde anlaşılmasını sağlayacak ölçüde tutarlı davranabilmesi olduğu görüşündeyim.
Benzer bir husus, güven konusunda da geçerli.
Bir insana ekip arkadaşı olarak güvenmekle aynı insana yönetici olarak güvenmek aynı anlama gelmiyor. Daha önce dayanışma, samimiyet ve meslekî yeterlilik üzerine kurulan güven ilişkisine artık kararların tutarlılığı, tarafsızlık, sorumluluk üstlenme ve gerektiğinde zor kararlar verebilme gibi yeni unsurlar ekleniyor.
Başka bir ifadeyle, geçmişte kazanılmış güven, ortadan kalkmasa da yeni rolün gerekleri çerçevesinde yeniden şekillenmeye ihtiyaç duyuyor.
Bu dönüşüm yalnızca ekip üyeleri açısından yaşanmıyor. Yeni yönetici de kendisini daha önce üyesi olduğu ekibin içinde yeniden konumlandırmak zorunda kalıyor.
Bir tarafta, “Ben hâlâ sizden biriyim,” düşüncesiyle eski ilişki biçimini sürdürme isteği; diğer tarafta yeni rolünü kabul ettirebilmek adına gereğinden fazla mesafe koyma veya otoritesini gösterme ihtiyacı ortaya çıkabiliyor.
Her iki yaklaşımın da aynı sorudan kaynaklanması mümkün:
“Yeni rolümde ben kimim ve eski ilişkilerimi bu konumda nasıl sürdüreceğim?”
Uzmanlık ve deneyimin yanı sıra ilişkileri yapıcı bir biçimde yönetebilmek için hangi yetkinliklerin öne çıktığını Troyka! başlıklı yazımda ele almıştım.
Üstelik konusunda uzman bir çalışanın yöneticiliğe geçişi, başarıyı tanımlama biçimini de değiştirmesini gerektiriyor.
Başarısı yıllarca kendi bilgisi, becerisi ve ortaya koyduğu sonuçlarla ölçülen kişi, artık yalnızca kendi performansından sorumlu değildir. Yönetici olduktan sonra değer yaratma biçimi de değişir. İşi en iyi yapan kişi olmaktan, başkalarının iyi iş yapabileceği şartları oluşturan kişiye dönüşmesi gerekir.
Bu değişim, ünvan değişikliğinden çok daha derin bir meslekî kimlik dönüşümü anlamına geliyor.
Bu nedenle, ekip içinden yapılan bir yönetici atamasını yalnızca bir terfi olarak değerlendirmenin yönetsel anlamda eksik olacağı kanaatindeyim.
Aslında aynı anda birkaç değişim yaşanıyor.
Çalışanın yaptığı iş…
Kendini algılama biçimi…
Ekip arkadaşlarının onu algılama biçimi…
Daha da önemlisi, yıllar içinde kurulmuş ilişkilerin anlamı…
Burada yalnızca yeni yöneticinin yaşadığı bir dönüşümden bahsetmiyorum. Onu düne kadar ekip arkadaşı olarak tanıyan insanların da bu yeni ilişki biçimine alışması gerekiyor.
Bu nedenle yöneticiliğe atanmayı bir sonuçtan çok yeni başlayan bir süreç olarak değerlendirmeyi daha doğru buluyorum.
Yönetici olunduğu gün bellidir. Ancak yöneticiliğe geçişin ve beraberinde getirdiği dönüşümün tamamlandığı bir tarihten söz etmek o kadar kolay değildir.
Başarılı bir terfinin gerçek ölçüsü, kişinin yönetici koltuğuna ne kadar hızlı oturduğu mudur; yoksa geçmiş ilişkilerini yok saymadan, onları yeni rolünün gerekleri doğrultusunda ne kadar sağlıklı şekillendirebildiği midir?
Fotoğraf: Tiger Lily | Pexels